立白发布“HOME+”APP立白集团公益事业迈入数字时代，：百亿密码，

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　　立白官网发布“HOME+”APP 立白集团公益事业迈入数字时代 ，立白：百亿密码，据悉，广州立白集团公益项目“立白健康幸福工程”在立白官网发布的互动APP“HOME+”意义重大，它通过公益跑的方式对外发布，也同时标志着“立
　　据悉，广州立白集团公益项目“立白健康幸福工程”在立白官网发布的互动APP“HOME+”意义重大，它通过公益跑的方式对外发布，也同时标志着“立白健康幸福工程“正式迈入全民互动数字时代。体现了立白集团以多种形式参与到社会公益活动当中，用心做公益。
　　据了解，立白集团“立白健康幸福工程”是为唤起社会对留守儿童的关注而发起，有别于传统的公益捐赠项目，“立白健康幸福工程“致力于关爱中国留守儿童的心理健康，以深度的互动与关怀体现对他们的关爱与尊重。据数据显示，高达81.9%的留守儿童认为父母关心的只是自己的成绩，只有5.8%认为父母关心自己的情绪。相比于物质的匮乏，我国的留守儿童更缺少的是心灵的关怀。
　　正是基于目前留守儿童在心理健康方面还是比较缺乏社会的关注,广州立白集团启动了“立白健康幸福工程”。据悉，为了解决留守儿童的长期心理陪伴需求，不要让助学活动成为一个“治标不治本”的短期事件，广州立白集团以“立白幸福书包”方式，进行了首次爱心活动，把“立白幸福书包“赠送给广西的留守儿童。“立白幸福书包”最大意义就是，在书包中包括了帮助孩子们与父母和志愿者建立联系的幸福明信片，为留守儿童构筑了与外界接触联系的桥梁，让孩子们有了随时倾诉的渠道。据了解，广西爱心助学活动唤起了社会公众对孩子们心理健康的极大关注，对改善我国的留守儿童问题产生十分积极的意义。
　　立白集团的“立白健康幸福工程”公益活动，除了深入到广西留守学校，还为当地小学捐建了立白阅览室、立白音乐舞蹈室、立白美艺坊以及立白图书角“书香苑”，这些礼物不仅构建了孩子们情感疏导的渠道，丰富他们的生活，还为他们带来快乐。
　　为唤起更多的人关注留守儿童。立白集团组织又开发了“HOME+”APP，以数字互动形式把公益活动提升到新的台阶。在立白集团的公益项目“立白健康幸福工程”后开展的第二次线下活动--“一步一爱立白爱心公益跑”也隆重推出。据广州立白集团副总裁登录丨立白站点、首席新闻发言人许晓东介绍，“HOME+”是一款兼公益、健康管理、社交功能为一体的公益APP，使用者不仅可以用个人努力兑换爱心，还可以通过该APP的社交功能，呼吁更多好友组队共同行善，同时还实现了以管理自身健康的形式兑换爱心，并在线完成捐赠的功能。
　　据悉，“一步一爱立白爱心公益跑”活动实际报名人数多达三百多组，其中三十组爱心团队通过朋友圈助力点赞成功入围。爱心团队在活动当天就成功捐献了上百个“立白幸福书包”。
　　如果要寻求立白百亿密码最精准的关键词，那么必然包括以下七个：品牌驱动、专销制度、渠道扁平化、不伤手概念、商会制度、并购策略、公关营销。
　　在日用消费品行业，广告驱动的瓶颈是5个亿，渠道驱动的瓶颈是10个亿，无论广告为主的促销策略，还是渠道政策或者终端手段，都属于销售驱动策略。企业初创期大小解破解版，销售驱动策略是必需的，而要真正做大，就必须由销售策略升华为品牌策略。一个企业，市场部围绕销售部转，那是销售驱动；反之就是品牌驱动。
　　显然，立白早就做到了品牌驱动，其庞大的市场运营中心是整个企业的大脑。从建制上，市场中心地位接近决策中枢；从人才上，不拘一格引进跨国企业专家人才；从流程上，大胆假设小心求证，鼓励创新甚至允许犯错误。
　　立白的专销制度有三个特征：独一性。在某一具体区域，立白委任某客户独家代理，不再寻求第二家合作；排他性。如果是做立白的客户，就不得同时经营其他日化品牌；紧密性。彼此互为唯一，经销商等于不拿薪水的厂家办事处，彼此捆绑很紧密，关系很密切。
　　与很多洗衣粉企业的大区域销售策略不同，立白的经销商以县域为单位，而把经销商扁平到县级的最大优点是缩短了经销链。由于每个经销商的销售范围相对狭窄，精耕细作取代了广种薄收，为完成销量，就必须把有限的销区做深做透。
　　立白自然铺货率相当高，而立白之所以敢这么做，在很大程度上凭借商会制度有效地控制了窜货这一隐形炸弹的出现。这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法，完全因客户能力而定区域，常常是，一个县级经销商能力强，它有十几个县的领地；一个省会城市的经销商如果能力不行，它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡，他们都是跟总部直接对接，政策、待遇都一样。
　　恶性跨区域冲货窜货是日化行业的毒瘤。商会制度的建立，则帮助立白找到管控商品物流的有效方法，把毒瘤连根切掉。
　　所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西登录丨立白站点。由于经常联系，谁也不好意思窜货，加上互相流通，实际上促进了双方的销售，窜货现象自然也就很少发生。
　　立白对窜货的控制手段也相当严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止经销资格。面对立白丰厚的利润，经销商不会为了短期利益而选择铤而走险。
　　随着企业实力和知名度的提升，立白经常收集到很多并购重组的信息。对此，立白的首要衡量标准就是该目标企业是否符合公司发展战略。如果符合，就启动考察、调研等后续程序，否则就不予理会。立白的发展战略就是“做强做大民族日化”，立白给自己的定位是“大日化企业”和“品牌运营商”。立白的并购战略服务于立白的整体发展战略，并购前提主要有两条：一是基于立白现有销售渠道开展相关多元化的并购，只要立白现有销售渠道能够销售的品牌产品，都有兴趣介入；二就是有助于升级立白现有的日化类快速消费品渠道，即有助于强化升级立白现有销售渠道的目标企业，立白也有兴趣。
　　在并购过程中降低并购成本的有效方法是减少货币等有形资产的支出，以尽可能多的以无形资产实现并购目的。在并购过程中，立白集团的企业文化、渠道资源、社会资源、人力资源、品牌、管理等无形资产发挥了重要作用，大大降低了收购成本。2006年收购天津蓝天时，实际上至少有两大竞争对手的出价高出立白两倍以上，但是对方最终选择了立白。原因是立白系本土企业，他们相信立白凭借强大的市场网络和营销经验会把蓝天品牌做强做大，不用担心立白收购是为了消灭竞争对手。
　　没有成功的整合就难以实现成功的并购，因为财务风险并没有在并购交易结束时终止。在整合中，有几项工作非常重要：一是实现协同效应；二是留住关键人才；三是沟通；四是文化的整合。
　　天津蓝天项目，立白当初的目标是：蓝天的品牌和技术同立白的销售渠道相结合实现优势互补。于是立白在正式接手后马上启动了四大计划：一是留下其部分优质经销商，同时让蓝天的产品全部进入立白的销售渠道流通；二是立白集团的牙膏产品以天津蓝天品牌为主，在市场上主推蓝天六必治品牌；三是将立白集团的口腔护理类产品的研发中心迁往天津蓝天；四是由天津蓝天的技术人员主导口腔护理产品技术配方的升级。而上海高姿项目，立白却是以其原有的渠道、技术、品牌为主，立白只是同其分享媒体、供应商、社会资源等其他优势资源。
　　立白主打概念为什么是“不伤手”？消费者的习惯是大件丝织物用洗衣机洗涤，小件或贴身衣服要手洗，“不伤手”的利益诉求直接符合顾客生活习惯。
　　“不伤手”概念，表明立白品质值得信赖，暗喻其他竞争品牌“伤手”；表明立白洗衣粉用料考究，品牌利益指向：绿色、环保、低碳。
　　这种营销策略直接建立在深度消费者心理的基础上，使得品牌有了更易识别的标签。
　　立白借赞助北京奥运会的契机，与国际原料巨头巴斯夫及诺维信合作，在奥运开幕前夕强势推出新品，除了包装上添加北京奥运会的Logo之外，还配合开展了一系列奥运主题陈列，推出买产品赠门票等活动。与此同时，立白还高调赞助中国国家网球队，使自己紧紧与“奥运”二字捆绑在一起。
　　立白选择笑星陈佩斯代言带给立白亲民的品牌形象，而成为奥运会赞助商，则让立白的品牌价值急速上升。作为唯一赞助奥运会的本土日化品牌，立白的企业形象与地位急遽上升。
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